Pagina's

woensdag 4 januari 2012

De succesvolle jaren (1988 – 2005) door Lex Olivier


Het oudste marktonderzoekinstituut van Nederland (deel IV ):
DE SUCCESVOLLE JAREN. (1988 – 2005)
Door Lex Olivier                                                            
Ogilvy & Mather
In 1986 werd Research International verkocht aan Ogilvy & Mather. Het was een behoorlijke shock voor de RIN medewerkers omdat men zich eigenlijk vooral Unilever werknemer vond. RIN medewerkers vielen onder de Unilever CAO en waren opgenomen in het Unilever pensioenfonds. Een dienstverband van meer dan 20 jaar was binnen Unilever niet ongebruikelijk en het spreekt vanzelf dat het gemiddelde personeelslid zich zorgen maakte over een versobering van de arbeidsvoorwaarden. Men kreeg de garantie dat men altijd kon kiezen dat men in de toekomst mocht kiezen tussen het pensioenfonds van Unilever en het pensioenfonds van Ogilvy & Mather. Zelfs Enquêtrices die over een auto van de zaak beschikten mochten van deze regeling gebruik blijven maken. De vakbonden deden nog een poging om te komen tot een speciale RI-CAO maar hiervan is het dankzij Harry van Breemen nooit gekomen.

De arbeidsvoorwaarden bleven derhalve op peil en van een kostenreductie was derhalve geen sprake. Wel schoot in de daaropvolgende jaren de winstgevendheid drastisch omhoog en de expertise bleef voor Research International en haar klanten behouden.
Unilever, daarvoor veelal gedwongen winkelnerend bij Research International bleven nu op vrijwillige basis klant bij Research International.
Dit proces was voor de verkoop aan O&M al op gang gekomen, en deze trend zette in de jaren na de verkoop sterk door. Hier stond tegenover dat nieuwe klanten, daarvoor huiverig om met Unilever - Research International zaken te doen, beseften dat men de bestaande expertise nu ook voor hen beschikbaar zonder dat men het risico liep dat er gevoelige informatie bij Unilever terechtkwam.

Men was vooral geïnteresseerd in de kennis van Research International op het terrein van testmarktsimulaties (Microtest). Marketing directeuren die bij Unilever hun carrière begonnen waren herinnerden zich de nauwkeurigheid van de voorspellingen en hadden wel trek om, nadat zij Unilever als product manager hadden verlaten, deze expertise in te zetten in hun nieuwe bedrijf.
Frans Tummers, oud directeur Research International, later coördinator Frozen Foods verwoordde het als volgt: “Het verkopen van de onderzoeks expertise aan O&M werd later door de Unilever topdirectie betreurd. Dit laatste overigens zonder de behoefte te voelen om de expertise terug te kopen.

Het moet gezegd worden; onder O&M kreeg het bestaande management meer vrijheid:
  • Aantrekkelijke opleidingsprogramma’s
  • Aanname van mensen
  • Investeren in innovatie


Het Amsterdamse Avontuur
Frans Tummers had een driejarige overeenkomst gesloten met Anjo Schröder voor het opzetten van een kwalitatieve onderzoekpoot in Amsterdam. De basisgedachte was dat kwalitatieve bureaus alleen maar in Amsterdam levensvatbaar zouden kunnen zijn. Na afloop van de overeenkomst begon Anjo opnieuw voor zichzelf en startte samen met Joep van Asten een nieuw kwalitatief bureau. Michael Roe werd vrij snel na zijn aantreden met deze situatie geconfronteerd en hij reageerde adequaat. Hij wist Robert Petrescu te overreden zich aan te sluiten bij Research International. Er werd een luxueus pand gehuurd om samen met Socmar-Industrieel vaste voet in Amsterdam te krijgen. Het kantoor aan de Oranje Nassaulaan 30 zag er statig en riant uit en de kwalitatieve meekijkruimte had behalve een antieke notaristafel uitzicht op balkon en Vondelpark.
Een commercieel succes waarin projectleiders  zich in hoog tempo konden ontwikkelen tot ervaren kwalitatieve onderzoekers. De zwakke schakel in deze successtory zat in het management van alle dag. Het niet tijdig of helemaal niet opleveren van eindrapportages en het afleggen van een sluitende financiële verantwoording.

Ook de relatie met het Rotterdamse hoofdkantoor verliep niet altijd even soepel. Rotterdam was nog een echte Unilever vestiging waar procedures belangrijk waren en de werktijd een afgebakende periode.
Dit in tegenstelling tot Amsterdam waar de werksfeer, relatief gezien, ongedwongener en informeler was. Er werd in Amsterdam hard gewerkt, maar veelal in de avonduren. Niet iedereen in Rotterdam begreep dat dit een onderdeel was van het kwalitatieve vak en in Amsterdam voelde men zich vaak niet serieus genomen. De leiding van Research International deelde deze mening echter geenszins en ging uit van de simpele gedachte dat als 15% van de markt bestaat uit kwalitatief onderzoek, er geen reden is waarom Research International niet zijn fair share binnen deze markt zou kunnen realiseren.

Daarnaast zag men de mogelijkheid om binnen het bestaande klantennetwerk het bestaan van Research International  kwalitatief onder de aandacht te brengen.
Niet in de laatste plaats zag Research International de hogere winstmarges die er met kwalitatief onderzoek konden worden behaald. De winstgevendheid in Amsterdam was niet ieder jaar even rooskleurig. De volatiliteit was hoog te noemen en was vaak afhankelijk van personeelsverloop en “niet of wél betalende” onderhuurders.

Ieder jaar kwam de voltallige internationale directie op bezoek bij de lokale units om de plannen voor het daaropvolgende jaar met de lokale directie te bespreken. Het leek een goede gedachte om meer goodwill voor onze Amsterdamse vestiging te creëren door onze bazen nu eens niet  helemaal naar Rotterdam te laten komen, maar ze, via Schiphol, in onze Amsterdamse vestiging te ontvangen.
De Engelse delegatie was verbijsterd. Een villa, glas in loodramen en uitzicht op een zonovergoten vondelpark. Dat alles stond in schril contrast tot het vreugdeloze uitzicht en de benauwde kantoren die men in Londen gewend was. De instructie was dan ook om sluiting van dit kwalitatieve paradijs serieus te overwegen.

Dit ging sneller dan verwacht. Korte tijd later gaven zowel Annemarij Bosch als Robert Petrescu te kennen dat men het bedrijf ging verlaten en nog diezelfde dag werd besloten om de Amsterdamse vestiging te sluiten en in Rotterdam van scratch af aan te beginnen. Alle andere zeven Amsterdamse werknemers kregen een treinabonnement aangeboden en konden direct in Rotterdam aan de slag.

Specialists Unit
Wat betekende dit voor Research International –Industrieel in Amsterdam?  Voor dit deel, geleid door Erik de Kort, gold dat de omzet en groeiverwachtingen op geen enkele wijze strookte met de uiteindelijke jaarresultaten. Feitelijk was er nog nooit een stuiver winst gemaakt. Verwonderlijk was dit niet. De unit betond uit drie man en een bedrijfsonderdeel met zo weinig kritieke massa is te kwetsbaar om in een commerciële werkomgeving winst te kunnen maken. Dit ondanks het feit dat zich in London een uitermate succesvolle industriële afdeling voor non-FMCG onderzoek had ontwikkeld onder leiding van Peter Hayes. Men werkte voor de Engelse banken de Engelse PTT en beschikte over producten om klanttevredenheid en service concepten te analyseren. Men noemde deze afdeling Specialist Units.
Het toeval wilde dat zich in Rotterdam een soortgelijke omstandigheid voordeed. Ook daar bevond zich een tweetal, dat zich met non-FMCG onderzoek bezig hield.
Zij waren onderdeel van FMCG teams en echt uit de verf kwam het natuurlijk niet. Theo Verhallen en Henk van Erp. Loet Magnin  was erin geslaagd om Theo Verhallen als wetenschappelijke account director aan te trekken. Research International sponsorde een leerstoel psychologische marktonderzoek aan de Katholieke Universiteit Brabant en hierdoor was Theo Verhallen in staat om in de voetsporen te treden van Geri van Veldhoven die een aantal jaren eerder geprofiteerd had van een soortgelijke afspraak tussen de KUB en Research International.

Theo was toen reeds hard op weg om een toonaangevende hoogleraar te worden binnen de Nederlandse collega van marketing hoogleraren en beschikte over een gigantisch netwerk bij de overheid en in de bankwereld. Hij beschikte echter niet over een eigen team en was afhankelijk van de bereidwilligheid van bestaande teams om de door hem verkochte projecten uit te voeren.
Niet meer dan logisch derhalve om in Rotterdam een afdeling Specialist Units op te richten onder leiding van Erik en Theo en hen leiding te laten geven aan een eigen team, waarbij ruim gebruik gemaakt kon worden van de innovatieve producten uit London.
Het begin van een afdeling waar uiteindelijk 10 onderzoekers deel van gingen uitmaken.
Dirk Sikkel die later hoogleraar is geworden aan de UVA in Amsterdam  en Douwe Rademaker die uiteindelijk  mijn opvolger zou worden als CEO van RI-Nederland

Produktinnovatie
Jon Wilkinson had net voor zijn vertrek de opdracht gegeven om een 40 tal portable PC aan te schaffen en deze PC’s te gebruiken voor het uitvoeren van CAPI ( Computer Assistent Personal Interviews). Er was door de combinatie van Dirk Sikkel en Theo Verhallen een groot onderzoek verkocht om voor een bank bij een representatieve steekproef een grote inventarisatie te maken van de financiële structuur binnen de Nederlandse huishoudingen. De controleberekeningen die moesten worden uitgevoerd waren dermate ingewikkeld dat de inzet van draagbare personal computers onvermijdelijk was. Eenmaal beschikkend over eigen computers en dito software (Blaisse) kon ook voor andere dienstverleners worden gewerkt. Natural Grouping en Smart en adaptive conjoint waren de marktonderzoekmethoden waarmee danig werd gescoord.

De bundeling van krachten leidde niet alleen tot een dubbelcijferige groei maar ook tot een aanmerkelijke stijging van de winstgevendheid. Research International werd door het CBS opgenomen in een speciaal panel van excellente bedrijven die, ondanks de (toen ook al) aanwezige depressie een periode van structurele groei doormaakte.
Het waren onbezorgde jaren. Waardering uit Engeland, Leuke mensen en leuke klanten die ons waardeerden om de producten en adviezen die wij hen konden bieden. En als enige bureau in de wereld in staat om professioneel internationale projecten uit te voeren.

OPLEIDING
Bij Research International werd altijd erg veel aandacht besteed aan opleiding en training. Veel van de mensen die werden aangenomen kwamen net van de universiteit of de HEAO en hadden duidelijk behoefte aan verdere verrijking van hun kennis. Sterker nog het was vaak een reden waarom ze voor RI kozen.
Projectleiders werden tot de jaren 90  standaard naar de NIMA-B en MIM-B cursus van de SRM gestuurd. In de loop van de tijd boden deze diploma’s onvoldoende meerwaarde. De meeste aangenomen projectleiders hadden al veel over marktonderzoek geleerd tijdens hun opleiding aan HEAO of Universiteit.
Op een gegeven moment hebben we besloten om onze opleidingen intern te gaan verzorgen. Het hoofdkantoor bood een steun in de rug omdat zij al veel internationale cursussen organiseerden.
Omdat niet iedereen deze internationale cursussen kon volgen werd per product/techniek  een productchampion benoemd. Deze champion specialiseerde zich hetgeen hem de uitgelezen persoon maakte om anderen te vertellen over de achtergronden van zijn specialisatie. Er kon nu ook aandacht besteed worden aan de uitvoering van de projecten zelf.

In  de zomer werd voor klanten jaarlijks een “summer course” georganiseerd.
De gedachte achter deze cursus was de wens van opdrachtgevers om eens een tijdje mee te lopen met een marktonderzoekbureau. RI medewerkers vertelden over het werk van een projectleider. Er werden vragenlijsten gemaakt en analyseschema’s opgesteld. Natuurlijk werd er zelf veldwerk gedaan middels het uitvoeren van straatenquêtes en telefonisch onderzoek. Afsluitstuk en hoogtepunt  van de week was altijd het zelf uitvoeren van kwalitatieve diepte-interviews. Dit terwijl de mede cursisten middels het gesloten tv circuit toekeken. Na afloop voorzag een ervaren kwalitatieve onderzoeker de cursist dan van verbeteringssuggesties

Internationaal MarktondErzoek
De interesse van O&M voor Research International was mede gewekt door het internationale research netwerk waarover Research International, als onderdeel van de Unilever infrastructuur reeds beschikte. Vestigingen in alle Europese landen van enige omvang en daarnaast vestigingen Australië en Brazilië.
Dit netwerk werd versneld uitgebouwd. Van 13 vestigingen in 1986 naar 37 in 2000. In eerste instantie met franchise partners, maar na een aantal tegenslagen in Azië (Thailand – Vietnam – Indonesië)  waar maar enigszins mogelijk met “Wholly Owned“ vestigingen. (Singapore – Hongkong – Japan).

Research International is jarenlang de expert geweest op de specialisatie internationaal marktonderzoek. Voor Unilever werden tot eind tachtiger jaren veel internationale projecten uitgevoerd. Andere multinationals wisten dit en kwamen naar Research International met hun internationale trajecten. Tot de jaren negentig was Research International marktleider op dit segment, maar hierna was het uit met de pret. TNS-Sofres, Synovate hadden zich inmiddels eveneens ontwikkeld tot internationale ketens en werden serieus te nemen concurrenten.

Hetzelfde gold ook voor kwalitatief onderzoek. Iedere vestiging van Research International in Europa beschikte over een volwaardige kwalitatieve afdeling. Met name Unilever zette Research International veelvuldig in als men internationale productconcepten wilde testen.
Het duurde jaren voor Censydiam zich als concurrent aandiende als uitvoerder van internationaal kwalitatief onderzoek. Met name hun vermogen om kwalitatief onderzoek te combineren met kwantitatief onderzoek maakte hen een krachtige concurrent.

WPP
Begin jaren 90 werd Research International geconfronteerd met een onvriendelijke overname waarbij O&M werd opgekocht door WPP. Het was in die tijd gebruikelijk om een bedrijf over te nemen tegen een koers/winst verhouding van 7. Met andere woorden met betaalde voor het bedrijf zeven keer de jaarwinst. Martin Sorell bood een veelvoud daarvan (27 keer de jaarwinst) en ja dan gaan aandeelhouders toch overstag. De directie van Research International Nederland was bezorgd want men realiseerde zich dat dit geld wel terugverdiend moest worden.

De eerste (en tevens enige) keer dat Martin Sorell de jaarlijkse Unit Head meeting bijwoonde stelde hij onomwonden dat de winstgevendheid van Research International aanmerkelijk verbeterd ging worden. De investering moest tenslotte worden terugverdiend. In de Unilever periode werd meestal een fors verlies geleden, maar de toenmalige aandeelhouders zagen dit eerder als een investering in kennis dan als gemist rendement.
De winstgevendheid had zich in de O&M tijd voorspoedig ontwikkeld en bevond zich op een niveau van 7%. Wij waren daar best al wel een beetje trots op. Dit in tegenstelling tot Martin Sorell die de winstgevendheid van zijn reclamebureaus scherp op het netvlies had en die niet inzag waarom dit hogere niveau door een marktonderzoekbureau niet bereikt zou kunnen worden. Hij stelde dat een niveau van 10-12% zeer wel bereikbaar was.
Onmogelijk was de mening van de aanwezigen maar binnen twee jaar werd het ongelijk van de aanwezigen bewezen. Martin Sorell stelde dat hij geen verstand had van marktonderzoek, maar wel van geld verdienen en hij zag de geringe conjunctuurgevoeligheid van de marktonderzoek branche (t.o.v. reclamebureaus) als een mogelijkheid om de winstgevendheid van WPP minder volatiel te maken.
In de O&M periode werden de cijfers direct naar afloop van de maand naar het hoofdkantoor mailde en je hoorde er meestal nooit meer wat van. Dit werd nu anders. De cijfers werden op het hoofdkantoor van WPP iedere maand op de eerste dag van de volgende maand gesplitst in bedrijfsonderdelen die ‘on target’ of beter “boven target” waren en degene die onder target lagen. Men was verplicht een week van de voren een schatting te maken van het winstgevendheidsniveau dat men op de eerste van de maand ging doorgeven.
Martin Sorell ging ervan uit dat een goede CEO natuurlijk al lang had zien aankomen dat de unit niet op target lag en verwachtte dan op de tweede dag van de maand dan ook dat er een volledig overzicht van de reeds ondernomen acties besproken zou kunnen worden.
Hij sprak niet met de CEO van de Unit zelf, maar  met de CEO van Research International Worldwide.


UIT DE BRAND
Tussen Hemelvaart en Pasen was het altijd verplicht snipperen geblazen, maar dat pakte in 1991 heel anders uit. Het RI-Kantoor bevond zich boven een vestiging van de Marskramer en ergens in de nacht na Hemelvaart is er kortsluiting in de elektrische leidingen ontstaan. Over de exacte oorzaak is nooit meer vernomen. Wel over de gevolgen. Een echte brand is het nooit geworden maar via de liftschachten en de aanwezige airconditioning verspreidde zich een dikke stinkend roetlaag. Deze roetlaag verspreidde zich als een giftige mist over de drie verdiepingen. Alles zat onder. Zelfs in de bureauladen kon een dunne laag roet worden aangetroffen.
De roetwalm drong ook door in de computerbehuizingen en de koolstof zette zich vast op de printplaten. Van PC tot mainframe, alles werd op slag onbruikbaar. Het was midden in de nacht gebeurd dus er waren gelukkig geen gewonden, laat staan slachtoffers.
Voorafgaande aan Hemelvaartsdag waren de back-up procedures, geheel conform het bedrijfsveiligheidsplan, uitgevoerd. De meeste bestanden waren dan ook niet vernietigd en konden na inspectie weer worden gebruikt.

Maandagmorgen na Pasen werd op een wel heel aparte plek gestart namelijk in de vergaderzaaltjes van het Novotel Brainpark op de 13e verdieping. Iedere morgen crisesberaad met een in allerijl opgericht crisesteam.
Het RI-telefoonnummer bleef in de lucht en een complete reddingsoperatie kon van start gaan. In de eerste week werd een leegstaand kantoorpand gehuurd. Vloerbedekking erin, noodcentrale, bureaus schoongemaakt en 40 huur PC’s  geregeld. Een kantine, een mailing, en harde onderhandelingen met de verzekeringsmaatschappij. Het hoofdkantoor leerden we van de menselijke kant kennen. Van target halen was geen sprake meer. Wel van aandacht voor het wel en wee van de medewerkers
Centraal stond dan ook dat de bestaande business tegen elke prijs conform de offeret gehonoreerd moest worden ongeacht de budgettaire consequenties. Kwalitatief onderzoek werd uitgevoerd op hotelkamers. De afdeling Data Processing werkte op computers vanuit Almere.
Alleen het testcentrum, de trots van Research International sinds de oprichting in 1946 moest zijn deuren sluiten en is daarna ook niet meer heropend.

Het Pand
Een aantal maanden nadat het herstelde pand opnieuw in gebruik was genomen liep het huurcontract van ons pand aan de Karel Doormanstraat af.
Aan het pand kleefden een aantal nadelen die destijds als pinpunten werden ervaren. Het pand kende een ongelukkige indeling met tussenetages en schuine wanden. Op straat deden zich een aantal schietincidenten voor. Met name de moord op twee cafébezoekers in het aangrenzende gebouw gaf een gevoel van onveiligheid. Daarnaast waren er voortdurend insluipingen en verdwenen er faxen, portemonnees. Een straatberoving van een van onze medewerkers was de druppel die de spreekwoordelijke emmer deed overlopen en de directie ervan overtuigde dat verlenging van het huurcontract niet gewenst was.

Een nieuw pand was relatief snel gevonden. In een winkelgebied, vlakbij de snelweg, het metrostation, het busstation en het treinstation. Boven het stadsdeelkantoor. In de Prins Alexanderpolder. Een zeer doordacht pand. Goed indeelbaar. Wellicht gesitueerd in een beetje kille en weinig aansprekende omgeving maar makkelijk bereikbaar voor klanten en personeel.
De laatste twee jaar van het bestaan van Research International werd een nieuw pand betrokken dat juist sterk was in de onderdelen waar het Alexanderpand juist zwak in was.
Het was gevestigd aan de Wilhelminakade. Een adembenemend uitzicht op de Maas en de Erasmusbrug. Een futuristische indeling. Het lag in de bedoeling om Research International de uitstraling te geven van een consultancybureau en dat is gelukt. De kosten per m2 waren aanmerkelijk hoger en de bereikbaarheid van het pand was problematisch. Sommige werknemers van buiten de stad waren per dag een uur langer onderweg en voor een aantal werknemers op commerciële sleutelposities was het aanleiding om naar ander werk uit te kijken.

Achtereenvolgend: Coolsingel – Vasteland – Karel Doormanstraat - Prins Alexanderplein – Wilhelminaplein.

De produktportfolio
In de periode van Unilever was er veel ruimte voor fundamenteel onderzoek.
Het was de tijd waarin huisvrouwen waspoeders en margarines in een thuissituatie testen en kennis er werd veel kennis verzameld over de optimalisering van testopzetten. In het verlengde hiervan lagen de evaluatie van testmarkten en later testmarktsimulaties. Het kenniscentrum lag in London, maar de lokale vestigingen en daarmee de Unilever bedrijven konden ruim profiteren van de verkregen expertise. Eerst was het verboden de verkregen kennis aan te wenden voor niet Unilever klanten Maar naarmate Research International verzelfstandigde kon deze beperking niet blijven gelden, zeker niet nu Unilever bedrijven ook projecten bij concurrenten van Research International  uitbesteden.

In het verlengde hiervan ging Research International zich toeleggen op het ontwikkelen van andere produkten:

·         Publitest/Reeltest voor de evaluatie van Advertentiecampagnes.
·         Smart voor het ontwikkelen van dienstenconcepten.
·         Microtest voor testmarktsimulaties,
·         Locator voor image-evaluatie en image-optimalisatie.
·         PBTO/Pricesolve voor het bepalen van de juiste prijs.
·         Equity Engine voor het evalueren van merken.


Wij noemen slechts de meest succesvolle produkten maar er waren er veel meer. Interessant is het te weten dat het belang van deze “proprietry technieken” nooit hoger is geweest dan 15% van het totale omzet en dat 80% van de omzet nog steeds tailormade ad hoc onderzoek betrof.










Geen opmerkingen:

Een reactie posten