Het oudste marktonderzoekinstituut van Nederland (deel IV
):
DE SUCCESVOLLE JAREN. (1988 – 2005)
Door Lex Olivier
Ogilvy & Mather
In 1986 werd Research International verkocht aan Ogilvy & Mather. Het
was een behoorlijke shock voor de RIN medewerkers omdat men zich eigenlijk
vooral Unilever werknemer vond. RIN medewerkers vielen onder de Unilever CAO en waren opgenomen in het Unilever
pensioenfonds. Een dienstverband van meer dan 20 jaar was binnen Unilever niet
ongebruikelijk en het spreekt vanzelf dat het gemiddelde personeelslid zich
zorgen maakte over een versobering van de arbeidsvoorwaarden. Men kreeg de
garantie dat men altijd kon kiezen dat men in de toekomst mocht kiezen tussen
het pensioenfonds van Unilever en het pensioenfonds van Ogilvy & Mather. Zelfs
Enquêtrices die over een auto van de zaak beschikten mochten van deze regeling
gebruik blijven maken. De vakbonden deden nog een poging om te komen tot een
speciale RI-CAO maar hiervan is
het dankzij Harry van Breemen nooit gekomen.
De arbeidsvoorwaarden bleven derhalve op peil en van een kostenreductie was
derhalve geen sprake. Wel schoot in de daaropvolgende jaren de winstgevendheid
drastisch omhoog en de expertise bleef voor Research International en haar
klanten behouden.
Unilever, daarvoor veelal gedwongen winkelnerend bij Research International
bleven nu op vrijwillige basis klant bij Research International.
Dit proces was voor de verkoop aan O&M al op gang gekomen, en deze
trend zette in de jaren na de verkoop sterk door. Hier stond tegenover dat nieuwe
klanten, daarvoor huiverig om met Unilever - Research International zaken te
doen, beseften dat men de bestaande expertise nu ook voor hen beschikbaar
zonder dat men het risico liep dat er gevoelige informatie bij Unilever
terechtkwam.
Men was vooral geïnteresseerd in de kennis van Research International op
het terrein van testmarktsimulaties (Microtest). Marketing directeuren die bij
Unilever hun carrière begonnen waren herinnerden zich de nauwkeurigheid van de
voorspellingen en hadden wel trek om, nadat zij Unilever als product manager
hadden verlaten, deze expertise in te zetten in hun nieuwe bedrijf.
Frans Tummers, oud directeur Research International, later coördinator Frozen Foods verwoordde het als volgt: “Het verkopen van de onderzoeks expertise aan O&M werd later door de Unilever topdirectie betreurd. Dit laatste overigens zonder de behoefte te voelen om de expertise terug te kopen.
Frans Tummers, oud directeur Research International, later coördinator Frozen Foods verwoordde het als volgt: “Het verkopen van de onderzoeks expertise aan O&M werd later door de Unilever topdirectie betreurd. Dit laatste overigens zonder de behoefte te voelen om de expertise terug te kopen.
Het moet gezegd worden; onder O&M kreeg het bestaande management meer
vrijheid:
- Aantrekkelijke opleidingsprogramma’s
- Aanname van mensen
- Investeren in innovatie
Het Amsterdamse Avontuur
Frans Tummers had een driejarige overeenkomst gesloten met Anjo Schröder voor
het opzetten van een kwalitatieve onderzoekpoot in Amsterdam. De basisgedachte
was dat kwalitatieve bureaus alleen maar in Amsterdam levensvatbaar zouden
kunnen zijn. Na afloop van de overeenkomst begon Anjo opnieuw voor zichzelf en
startte samen met Joep van Asten een nieuw kwalitatief bureau. Michael Roe werd
vrij snel na zijn aantreden met deze situatie geconfronteerd en hij reageerde
adequaat. Hij wist Robert Petrescu te overreden zich aan te sluiten bij
Research International. Er werd een luxueus pand gehuurd om samen met Socmar-Industrieel
vaste voet in Amsterdam te krijgen. Het kantoor aan de Oranje Nassaulaan 30 zag
er statig en riant uit en de kwalitatieve meekijkruimte had behalve een antieke
notaristafel uitzicht op balkon en Vondelpark.
Een commercieel succes waarin projectleiders zich in hoog tempo konden ontwikkelen tot
ervaren kwalitatieve onderzoekers. De zwakke schakel in deze successtory zat in
het management van alle dag. Het niet tijdig of helemaal niet opleveren van
eindrapportages en het afleggen van een sluitende financiële verantwoording.
Ook de relatie met het Rotterdamse hoofdkantoor verliep niet altijd even
soepel. Rotterdam was nog een echte Unilever vestiging waar procedures
belangrijk waren en de werktijd een afgebakende periode.
Dit in tegenstelling tot Amsterdam waar de werksfeer, relatief gezien,
ongedwongener en informeler was. Er werd in Amsterdam hard gewerkt, maar veelal
in de avonduren. Niet iedereen in Rotterdam begreep dat dit een onderdeel was
van het kwalitatieve vak en in Amsterdam voelde men zich vaak niet serieus
genomen. De leiding van Research International deelde deze mening echter
geenszins en ging uit van de simpele gedachte dat als 15% van de markt bestaat
uit kwalitatief onderzoek, er geen reden is waarom Research International niet
zijn fair share binnen deze markt zou kunnen realiseren.
Daarnaast zag men de mogelijkheid om binnen het bestaande klantennetwerk
het bestaan van Research International kwalitatief onder de aandacht te brengen.
Niet in de laatste plaats zag Research International de hogere winstmarges
die er met kwalitatief onderzoek konden worden behaald. De winstgevendheid in
Amsterdam was niet ieder jaar even rooskleurig. De volatiliteit was hoog te
noemen en was vaak afhankelijk van personeelsverloop en “niet of wél betalende”
onderhuurders.
Ieder jaar kwam de voltallige internationale directie op bezoek bij de
lokale units om de plannen voor het daaropvolgende jaar met de lokale directie
te bespreken. Het leek een goede gedachte om meer goodwill voor onze
Amsterdamse vestiging te creëren door onze bazen nu eens niet helemaal naar Rotterdam te laten komen, maar
ze, via Schiphol, in onze Amsterdamse vestiging te ontvangen.
De Engelse delegatie was verbijsterd. Een villa, glas in loodramen en
uitzicht op een zonovergoten vondelpark. Dat alles stond in schril contrast tot
het vreugdeloze uitzicht en de benauwde kantoren die men in Londen gewend was.
De instructie was dan ook om sluiting van dit kwalitatieve paradijs serieus te
overwegen.
Dit ging sneller dan verwacht. Korte tijd later gaven zowel Annemarij Bosch
als Robert Petrescu te kennen dat men het bedrijf ging verlaten en nog
diezelfde dag werd besloten om de Amsterdamse vestiging te sluiten en in
Rotterdam van scratch af aan te beginnen. Alle andere zeven Amsterdamse
werknemers kregen een treinabonnement aangeboden en konden direct in Rotterdam
aan de slag.
Specialists Unit
Wat betekende dit voor Research International –Industrieel in Amsterdam? Voor dit deel, geleid door Erik de Kort, gold
dat de omzet en groeiverwachtingen op geen enkele wijze strookte met de
uiteindelijke jaarresultaten. Feitelijk was er nog nooit een stuiver winst
gemaakt. Verwonderlijk was dit niet. De unit betond uit drie man en een
bedrijfsonderdeel met zo weinig kritieke massa is te kwetsbaar om in een
commerciële werkomgeving winst te kunnen maken. Dit ondanks het feit dat zich
in London een uitermate succesvolle industriële afdeling voor non-FMCG
onderzoek had ontwikkeld onder leiding van Peter Hayes. Men werkte voor de
Engelse banken de Engelse PTT en beschikte over producten om klanttevredenheid
en service concepten te analyseren. Men noemde deze afdeling Specialist Units.
Het toeval wilde dat zich in Rotterdam een soortgelijke omstandigheid voordeed.
Ook daar bevond zich een tweetal, dat zich met non-FMCG onderzoek bezig hield.
Zij waren onderdeel van FMCG teams en echt uit de verf kwam het natuurlijk
niet. Theo Verhallen en Henk van Erp. Loet Magnin was erin geslaagd om Theo Verhallen als wetenschappelijke
account director aan te trekken. Research International sponsorde een leerstoel
psychologische marktonderzoek aan de Katholieke Universiteit Brabant en hierdoor
was Theo Verhallen in staat om in de voetsporen te treden van Geri van
Veldhoven die een aantal jaren eerder geprofiteerd had van een soortgelijke
afspraak tussen de KUB en Research
International.
Theo was toen reeds hard op weg om een toonaangevende hoogleraar te worden
binnen de Nederlandse collega van marketing hoogleraren en beschikte over een
gigantisch netwerk bij de overheid en in de bankwereld. Hij beschikte echter
niet over een eigen team en was afhankelijk van de bereidwilligheid van
bestaande teams om de door hem verkochte projecten uit te voeren.
Niet meer dan logisch derhalve om in Rotterdam een afdeling Specialist
Units op te richten onder leiding van Erik en Theo en hen leiding te laten
geven aan een eigen team, waarbij ruim gebruik gemaakt kon worden van de
innovatieve producten uit London.
Het begin van een afdeling waar uiteindelijk 10 onderzoekers deel van
gingen uitmaken.
Dirk Sikkel die later hoogleraar is geworden aan de UVA in Amsterdam en Douwe Rademaker die uiteindelijk mijn opvolger zou worden als CEO van
RI-Nederland
Produktinnovatie
Jon Wilkinson had net voor zijn vertrek de opdracht gegeven om een 40 tal
portable PC aan te schaffen en deze PC’s te gebruiken voor het uitvoeren van
CAPI ( Computer Assistent Personal Interviews). Er was door de combinatie van
Dirk Sikkel en Theo Verhallen een groot onderzoek verkocht om voor een bank bij
een representatieve steekproef een grote inventarisatie te maken van de
financiële structuur binnen de Nederlandse huishoudingen. De
controleberekeningen die moesten worden uitgevoerd waren dermate ingewikkeld
dat de inzet van draagbare personal computers onvermijdelijk was. Eenmaal
beschikkend over eigen computers en dito software (Blaisse) kon ook voor andere
dienstverleners worden gewerkt. Natural Grouping en Smart en adaptive conjoint
waren de marktonderzoekmethoden waarmee danig werd gescoord.
De bundeling van krachten leidde niet alleen tot een dubbelcijferige groei
maar ook tot een aanmerkelijke stijging van de winstgevendheid. Research
International werd door het CBS opgenomen in een speciaal panel van excellente
bedrijven die, ondanks de (toen ook al) aanwezige depressie een periode van
structurele groei doormaakte.
Het waren onbezorgde jaren. Waardering uit Engeland, Leuke mensen en leuke
klanten die ons waardeerden om de producten en adviezen die wij hen konden
bieden. En als enige bureau in de wereld in staat om professioneel
internationale projecten uit te voeren.
OPLEIDING
Bij Research International werd altijd erg veel aandacht besteed aan opleiding
en training. Veel van de mensen die werden aangenomen kwamen net van de
universiteit of de HEAO en hadden duidelijk behoefte aan verdere verrijking van
hun kennis. Sterker nog het was vaak een reden waarom ze voor RI kozen.
Projectleiders werden tot de jaren 90
standaard naar de NIMA-B en MIM-B cursus van de SRM gestuurd. In de loop
van de tijd boden deze diploma’s onvoldoende meerwaarde. De meeste aangenomen
projectleiders hadden al veel over marktonderzoek geleerd tijdens hun opleiding
aan HEAO of Universiteit.
Op een gegeven moment hebben we besloten om onze opleidingen intern te gaan
verzorgen. Het hoofdkantoor bood een steun in de rug omdat zij al veel internationale
cursussen organiseerden.
Omdat niet iedereen deze internationale cursussen kon volgen werd per product/techniek een productchampion benoemd. Deze champion
specialiseerde zich hetgeen hem de uitgelezen persoon maakte om anderen te
vertellen over de achtergronden van zijn specialisatie. Er kon nu ook aandacht
besteed worden aan de uitvoering van de projecten zelf.
In de zomer werd voor klanten
jaarlijks een “summer course” georganiseerd.
De gedachte achter deze cursus was de wens van opdrachtgevers om eens een
tijdje mee te lopen met een marktonderzoekbureau. RI medewerkers vertelden over
het werk van een projectleider. Er werden vragenlijsten gemaakt en
analyseschema’s opgesteld. Natuurlijk werd er zelf veldwerk gedaan middels het
uitvoeren van straatenquêtes en telefonisch onderzoek. Afsluitstuk en hoogtepunt van de week was altijd het zelf uitvoeren van
kwalitatieve diepte-interviews. Dit terwijl de mede cursisten middels het
gesloten tv circuit toekeken. Na afloop voorzag een ervaren kwalitatieve
onderzoeker de cursist dan van verbeteringssuggesties
Internationaal MarktondErzoek
De interesse van O&M voor Research International was mede gewekt door
het internationale research netwerk waarover Research International, als
onderdeel van de Unilever infrastructuur reeds beschikte. Vestigingen in alle
Europese landen van enige omvang en daarnaast vestigingen Australië en
Brazilië.
Dit netwerk werd versneld uitgebouwd. Van 13 vestigingen in 1986 naar 37 in
2000. In eerste instantie met franchise partners, maar na een aantal
tegenslagen in Azië (Thailand – Vietnam – Indonesië) waar maar enigszins mogelijk met “Wholly
Owned“ vestigingen. (Singapore – Hongkong – Japan).
Research International is jarenlang de expert geweest op de specialisatie
internationaal marktonderzoek. Voor Unilever werden tot eind tachtiger jaren
veel internationale projecten uitgevoerd. Andere multinationals wisten dit en
kwamen naar Research International met hun internationale trajecten. Tot de
jaren negentig was Research International marktleider op dit segment, maar
hierna was het uit met de pret. TNS-Sofres, Synovate hadden zich inmiddels
eveneens ontwikkeld tot internationale ketens en werden serieus te nemen
concurrenten.
Hetzelfde gold ook voor kwalitatief onderzoek. Iedere vestiging van
Research International in Europa beschikte over een volwaardige kwalitatieve
afdeling. Met name Unilever zette Research International veelvuldig in als men
internationale productconcepten wilde testen.
Het duurde jaren voor Censydiam zich als concurrent aandiende als
uitvoerder van internationaal kwalitatief onderzoek. Met name hun vermogen om
kwalitatief onderzoek te combineren met kwantitatief onderzoek maakte hen een
krachtige concurrent.
WPP
Begin jaren 90 werd Research International geconfronteerd met een
onvriendelijke overname waarbij O&M werd opgekocht door WPP. Het was in die
tijd gebruikelijk om een bedrijf over te nemen tegen een koers/winst verhouding
van 7. Met andere woorden met betaalde voor het bedrijf zeven keer de jaarwinst.
Martin Sorell bood een veelvoud daarvan (27 keer de jaarwinst) en ja dan gaan
aandeelhouders toch overstag. De directie van Research International Nederland
was bezorgd want men realiseerde zich dat dit geld wel terugverdiend moest
worden.
De eerste (en tevens enige) keer dat Martin Sorell de jaarlijkse Unit Head
meeting bijwoonde stelde hij onomwonden dat de winstgevendheid van Research
International aanmerkelijk verbeterd ging worden. De investering moest
tenslotte worden terugverdiend. In de Unilever periode werd meestal een fors
verlies geleden, maar de toenmalige aandeelhouders zagen dit eerder als een
investering in kennis dan als gemist rendement.
De winstgevendheid had zich in de O&M tijd voorspoedig ontwikkeld en
bevond zich op een niveau van 7%. Wij waren daar best al wel een beetje trots
op. Dit in tegenstelling tot Martin Sorell die de winstgevendheid van zijn
reclamebureaus scherp op het netvlies had en die niet inzag waarom dit hogere
niveau door een marktonderzoekbureau niet bereikt zou kunnen worden. Hij stelde
dat een niveau van 10-12% zeer wel bereikbaar was.
Onmogelijk was de mening van de aanwezigen maar binnen twee jaar werd het
ongelijk van de aanwezigen bewezen. Martin Sorell stelde dat hij geen verstand
had van marktonderzoek, maar wel van geld verdienen en hij zag de geringe
conjunctuurgevoeligheid van de marktonderzoek branche (t.o.v. reclamebureaus)
als een mogelijkheid om de winstgevendheid van WPP minder volatiel te maken.
In de O&M periode werden de cijfers direct naar afloop van de maand
naar het hoofdkantoor mailde en je hoorde er meestal nooit meer wat van. Dit
werd nu anders. De cijfers werden op het hoofdkantoor van WPP iedere maand op
de eerste dag van de volgende maand gesplitst in bedrijfsonderdelen die ‘on
target’ of beter “boven target” waren en degene die onder target lagen. Men was
verplicht een week van de voren een schatting te maken van het winstgevendheidsniveau
dat men op de eerste van de maand ging doorgeven.
Martin Sorell ging ervan uit dat een goede CEO natuurlijk al lang had zien
aankomen dat de unit niet op target lag en verwachtte dan op de tweede dag van
de maand dan ook dat er een volledig overzicht van de reeds ondernomen acties
besproken zou kunnen worden.
Hij sprak niet met de CEO van de Unit zelf, maar met de CEO van Research International Worldwide.
UIT DE BRAND
Tussen Hemelvaart en Pasen was het altijd verplicht snipperen geblazen,
maar dat pakte in 1991 heel anders uit. Het RI-Kantoor bevond zich boven een
vestiging van de Marskramer en ergens in de nacht na Hemelvaart is er
kortsluiting in de elektrische leidingen ontstaan. Over de exacte oorzaak is
nooit meer vernomen. Wel over de gevolgen. Een echte brand is het nooit geworden
maar via de liftschachten en de aanwezige airconditioning verspreidde zich een
dikke stinkend roetlaag. Deze roetlaag verspreidde zich als een giftige mist
over de drie verdiepingen. Alles zat onder. Zelfs in de bureauladen kon een
dunne laag roet worden aangetroffen.
De roetwalm drong ook door in de computerbehuizingen en de koolstof zette
zich vast op de printplaten. Van PC tot mainframe, alles werd op slag
onbruikbaar. Het was midden in de nacht gebeurd dus er waren gelukkig geen
gewonden, laat staan slachtoffers.
Voorafgaande aan Hemelvaartsdag waren de back-up procedures, geheel conform
het bedrijfsveiligheidsplan, uitgevoerd. De meeste bestanden waren dan ook niet
vernietigd en konden na inspectie weer worden gebruikt.
Maandagmorgen na Pasen werd op een wel heel aparte plek gestart namelijk in
de vergaderzaaltjes van het Novotel Brainpark op de 13e verdieping.
Iedere morgen crisesberaad met een in allerijl opgericht crisesteam.
Het RI-telefoonnummer bleef in de lucht en een complete reddingsoperatie
kon van start gaan. In de eerste week werd een leegstaand kantoorpand gehuurd.
Vloerbedekking erin, noodcentrale, bureaus schoongemaakt en 40 huur PC’s geregeld. Een kantine, een mailing, en harde
onderhandelingen met de verzekeringsmaatschappij. Het hoofdkantoor leerden we
van de menselijke kant kennen. Van target halen was geen sprake meer. Wel van aandacht
voor het wel en wee van de medewerkers
Centraal stond dan ook dat de bestaande business tegen elke prijs conform
de offeret gehonoreerd moest worden ongeacht de budgettaire consequenties. Kwalitatief
onderzoek werd uitgevoerd op hotelkamers. De afdeling Data Processing werkte op
computers vanuit Almere.
Alleen het testcentrum, de trots van Research International sinds de
oprichting in 1946 moest zijn deuren sluiten en is daarna ook niet meer
heropend.
Het Pand
Een aantal maanden nadat het herstelde pand opnieuw in gebruik was genomen
liep het huurcontract van ons pand aan de Karel Doormanstraat af.
Aan het pand kleefden een aantal nadelen die destijds als pinpunten werden
ervaren. Het pand kende een ongelukkige indeling met tussenetages en schuine
wanden. Op straat deden zich een aantal schietincidenten voor. Met name de
moord op twee cafébezoekers in het aangrenzende gebouw gaf een gevoel van onveiligheid.
Daarnaast waren er voortdurend insluipingen en verdwenen er faxen,
portemonnees. Een straatberoving van een van onze medewerkers was de druppel
die de spreekwoordelijke emmer deed overlopen en de directie ervan overtuigde
dat verlenging van het huurcontract niet gewenst was.
Een nieuw pand was relatief snel gevonden. In een winkelgebied, vlakbij de
snelweg, het metrostation, het busstation en het treinstation. Boven het
stadsdeelkantoor. In de Prins Alexanderpolder. Een zeer doordacht pand. Goed
indeelbaar. Wellicht gesitueerd in een beetje kille en weinig aansprekende
omgeving maar makkelijk bereikbaar voor klanten en personeel.
De laatste twee jaar van het bestaan van Research International werd een
nieuw pand betrokken dat juist sterk was in de onderdelen waar het
Alexanderpand juist zwak in was.
Het was gevestigd aan de Wilhelminakade. Een adembenemend uitzicht op de
Maas en de Erasmusbrug. Een futuristische indeling. Het lag in de bedoeling om
Research International de uitstraling te geven van een consultancybureau en dat
is gelukt. De kosten per m2 waren aanmerkelijk hoger en de
bereikbaarheid van het pand was problematisch. Sommige werknemers van buiten de
stad waren per dag een uur langer onderweg en voor een aantal werknemers op
commerciële sleutelposities was het aanleiding om naar ander werk uit te
kijken.
Achtereenvolgend: Coolsingel – Vasteland – Karel Doormanstraat - Prins
Alexanderplein – Wilhelminaplein.
De produktportfolio
In de periode van Unilever was er veel ruimte voor fundamenteel onderzoek.
Het was de tijd waarin huisvrouwen waspoeders en margarines in een
thuissituatie testen en kennis er werd veel kennis verzameld over de
optimalisering van testopzetten. In het verlengde hiervan lagen de evaluatie
van testmarkten en later testmarktsimulaties. Het kenniscentrum lag in London,
maar de lokale vestigingen en daarmee de Unilever bedrijven konden ruim
profiteren van de verkregen expertise. Eerst was het verboden de verkregen
kennis aan te wenden voor niet Unilever klanten Maar naarmate Research
International verzelfstandigde kon deze beperking niet blijven gelden, zeker
niet nu Unilever bedrijven ook projecten bij concurrenten van Research
International uitbesteden.
In het verlengde hiervan ging Research International zich toeleggen op het
ontwikkelen van andere produkten:
·
Publitest/Reeltest voor de evaluatie van Advertentiecampagnes.
·
Smart voor het ontwikkelen van dienstenconcepten.
·
Microtest voor testmarktsimulaties,
·
Locator voor image-evaluatie en image-optimalisatie.
·
PBTO/Pricesolve voor het bepalen van de juiste prijs.
·
Equity Engine voor het evalueren van merken.
Wij noemen slechts de meest succesvolle produkten maar er waren er veel
meer. Interessant is het te weten dat het belang van deze “proprietry technieken”
nooit hoger is geweest dan 15% van het totale omzet en dat 80% van de omzet nog
steeds tailormade ad hoc onderzoek betrof.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten