De laatste jaren (2000 – 2011) door Lex OLivier

Het oudste marktonderzoekinstituut van Nederland (deel V):

DE LAATSTE JAREN.(2000 – 2011)

door Lex Olivier                                                            

Inleiding
Eind 2011 werd de vestiging in Rotterdam gesloten. De geschiedenis van het oudste marktonderzoekbureau van Nederland zou niet compleet zijn zonder een beschrijving van de laatste jaren. Alvorens in te gaan op de details een algemene vaststelling.
Uiteindelijk is de Rotterdamse vestiging van Research International gesloten als gevolg van het feit dat TNS-Sofres werd aankocht door WPP en WPP in het verlengde hiervan besloot om , waar mogelijk, alle Research International activiteiten onder te brengen bij TNS-Sofres bureaus.  In Nederland was TNS-NIPO ongeveer drie keer groter dan Research International Nederland en het overhevelen van activiteiten naar TNS-NIPO ligt dan ook voor de hand als men schaalvoordelen en synergievoordelen wil behalen.
De investering moet immers worden terugverdiend.

In de maanden voorafgaande aan de overname was Research International Nederland bezig om een moeilijke periode, waarin een verlies werd geleden, met succes achter zich te laten. De vestiging in Rotterdam is dus niet gesloten omdat er verlies werd gemaakt. De vraag is wel of er, in de ogen van WPP, voldoende winst werd behaald.

DE KRACHT VAN HET INTERNATIONALE NETWERK
Zoals eerder aangegeven beschikte Research International over een dijk van een internationale keten die bestond uit Wholly Owned vestigingen aangevuld met  “Associates”. Associates waren zelfstandige marktonderzoekbureaus, waarin Research International geen aandelen bezat. 
De bedrijven werden knap geselecteerd door de global CEO Phil Barnard, die de Associates een scherp geprijsde franchise mogelijkheid aanbod. De Associate kon over alle support van Research International beschikken. De franchise overeenkomst was echter wel wederzijds per jaar opzegbaar en dit hield met name de Associates scherp.

Internationaal opererende klanten waren op de hoogte van het bestaan van dit  franchise netwerk (Unilever - Kraft - Heineken - Heinz – Coca Cola - DHL - American Expres).  Deze multinationals waren zelf ook bezig om vorm te geven aan een wereldwijde expansie strategie en konden het uitermate waarderen dat Research International in hun eigen land gebriefd konden worden om veldwerk uit te voeren in alle landen die er toe deden als het ging om internationale expansie. Betrouwbaarheid van onderzoeksresultaten en gegarandeerde levertijden waren belangrijker dan prijs en aangezien Research International dit kon bieden was men verzekerd van serieuze plaatsen op de shortlist.

Uiteindelijk bleken de RI-vestigingen soms eilanden in een internationale zee. Het hoofdkantoor had instructies uitgevaardigd dat al het internationale onderzoek binnen de keten uitgevoerd moest worden. Volstrekt logisch maar deze gedwongen winkelnering had tot gevolg dat coördinerende units veelvuldig geconfronteerd werd met hoge prijzen en slechte service en slechte cliënt handling door junior projectleiders. Het gevolg was dat er veelvuldig werd uitgeweken naar het veldwerkapparaat van een concurrerend bureau.

De concurrentie was het internationale succes van Research International natuurlijk niet ontgaan en begon aan een inhaalslag. TNS/Sofres- Synovate - Censydiam - Ipsos - GFK reageerden laat maar wel allemaal tegelijk hetgeen in de loop der jaren leidde tot een toenemende prijsdruk.
Daarnaast ontstonden er steeds meer specialistische bureaus die producten aanboden waarvan RI in de jaren 70 bijna alleen aanbieder was. Gedacht moet worden aan Microtest voor testmarktsimulaties en Publitest voor het beoordelen van commercials.
Voor een goed beoordeling van de onderzoeksresultaten beschikte Research International aanvullend over omvangrijke databanken met benchmark mogelijkheden.

Bij multi-country studies  is de coördinerende Unit uiteindelijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderzoek. Dit impliceert dat de kosten die ontstaan wanneer er lokaal gemaakte veldwerkfouten of verwerkingsfouten moeten worden gecorrigeerd vooral door het coördinerende land moeten werden gedragen. Dit is niet bevorderlijk voor de winstgevendheid van dit type projecten. Zeker niet wanneer er in het coördinerende land zelf (Nederland) geen veldwerk wordt verricht.

Kortom Research International verloor geleidelijk  zijn concurrerende voorsprong op het terrein van internationaal marktonderzoek.

DE TOENEMENDE INVLOED VAN HET INTERNATIONALE HOOFDKANTOOR
Research International accountants hadden een simpel uitgangspunt geformuleerd  waar de gehele keten zich aan diende te houden. Ieder jaar 1% margegroei en ieder jaar 10% omzetgroei. In de eerste jaren van WPP werkte dit uitstekend omdat die ruimte er inderdaad was. Er werd vroeger wel erg weinig winst gemaakt.  Wie deze strategie echter te lang doorzet komt zichzelf een keer tegen en dit is dan ook gebeurd.

In het verlengde hiervan groeide de invloed van de londense accountants op het lokale beleid. Een strenge controle op de investeringen en het aantal mensen op de payroll kan leiden tot een verstarring van het beleid van een unit.

Bij grote klanten werd informatievoorziening steeds meer een volledig geïntegreerd onderdeel van de bedrijfsprocessen. Dit had tot gevolg dat marktonderzoek ging vallen onder de, in het bedrijfsleven snel aan populariteit winnende, “procurement procedures” waar inkopers het voor het zeggen hadden. Het aanvragen van concurrende offertes werd verplicht en het prijsverschil van Research International met de concurrent viel danig op. De kennis en de interesse van een `procurement officer` m.b.t de kwaliteit van marktonderzoek is zeer beperkt.
Research International werd extra kwetsbaar door het feit dat de expertise voorsprong op de concurrent wegslonk en de investeringen om de voorsprong te behouden, of niet, of te laat of in onvoldoende mate plaatsvonden.

CONSULTANCY  OF MARKTONDERZOEK
Imago onderzoeken bevestigen het. Research International Nederland was een begrip in de markt en scoorde in 2002 de hoogste waarderingscijfers in het destijds door Motivaction collectief uitgevoerde branche onderzoek. Steeds meer rees de vraag: zijn wij nu marktonderzoekers of zijn wij consultants en als wij consultants zijn, waarom liggen onze uurtarieven dan niet hoger?

Consultant zijn en jezelf consultant voelen zijn wonderschone zaken. Het wil niet zeggen dat de markt (bedrijfsmarktonderzoekers) bereid zijn de navenant hoge uurtarieven te betalen. Op het hoofdkantoor van RI-Worlwide had de gedachte postgevat dat het probleem was gelegen in het feit dat de huidige medewerkers marktonderzoekers waren, terwijl op de verkoopfuncties, marketeers zouden moeten zitten.
Het doel werd om marktonderzoekers te vervangen door marketeers. Achteraf gezien kan worden vastgesteld dat dit de commerciële slagkracht van Research International onvoldoende heeft versterkt. Het bleek uiteindelijk niet te werken.
Opdrachtgevers hebben een marktonderzoek probleem en willen hierover niet met een marketeer, maar met een bekwame en ervaren marktonderzoeker van gedachten wisselen. Als blijkt dat de marktonderzoeker óók nog beschikt over een gedegen marketing kennis en derhalve beter in staat is het marketing probleem te vertalen in een marktonderzoek probleem en vervolgens de onderzoeksresultaten in een marketing context kan plaatsen, verhoogt dit de commerciële slagkracht. Andersom werkt niet.

OVERHEAD VERZWARING
Naarmate Research International groter werd steeg de behoefte aan centrale sturing.
Een aantal goede, internationaal opererende, account directors krijgen lijnfuncties. In veel gevallen zonder omzetverantwoordelijkheid maar wel met behoud van salaris.

International Marketing director                            International HRM director
International Sales director                                    International Training director
International Client directors                                 International ICT director
International Operations director                           International Online Research director
International Business Change director                 Regional Board directors        

De kosten moesten door de lokale werkmaatschappijen worden terugverdiend hetgeen naar wij inschatten, één van de oorzaken was dat Research International ongeveer 10-15% duurder was dan de concurrent.
Daarnaast moet worden vastgesteld dat de inspanningen van de internationale managers door het lokale management veelvuldig werden gefrustreerd of genegeerd. Overigens(bijna)nooit in Nederland.  Het betere internationale product met een toegenomen klantwaarde dankzij een naadloze en zorgenvrije samenwerking tussen de lokale RI vestigingen is er dus nooit echt gekomen.

DE KLANTEN
In de jaren dat Research International eigendom was van Unilever was het merendeel van de omzet afkomstig van Unilever zelf. Het eerste niet Unilever onderzoek werd uitgevoerd voor Niemeijer tabak in Groningen. Sommige klanten deden liever geen zaken met een Unilever bedrijf en andere juist weer wel.
Bekend zijn de voorbeelden van productmanagers en marketing managers die Unilever verlieten om hoge posities bij andere bedrijven in te nemen en op basis van de goede herinneringen aan Research International hun projecten graag toevertrouwden aan de mensen bij Research International waar ze daarvoor al zaken mee hadden gedaan.
Doordat steeds meer bedrijven marktonderzoek als een volwaardige functie beschouwden en konden beschikken over professionele markonderzoekafdelingen met een eigen visie verminderde dit cross-over effect aanmerkelijk.
Kortom: De added value van Research International was onvoldoende aantrekkelijk om hogere prijsstelling te rechtvaardigen. Klanten hadden er het geld gewoon niet voor over.

Door opkomst van concurrenten die de Research International producten tegen lagere tarieven aanboden daalde de Unilever omzet. Soms waren de producten van de concurrent overigens ook gewoon beter.
Dit werd gelukkig in ruime mate gecompenseerd door een afzettoename bij andere klanten. Het opzetten van de afdeling Specialist Units die omzet genereerde binnen de financiële dienstverlening en telecommunicatiebedrijven heeft hieraan een belangrijke bijdrage geleverd. Niet in het minst doordat Research International tot 2011 kon beschikken over een zeer kosteneffectieve en kwalitatief hoogwaardig telefonisch callcenter.
Research International werd een bureau voor het ingewikkelde marktonderzoek. Mede door fors in te zetten op de laptop als onderzoeksinstrument kon gerealiseerd worden wat bij de concurrent nog niet mogelijk was. Dit vaak tot wanhoop van de afdeling veldwerk die met de meest onmogelijke selectie-eisen en onderzoeksopzetten werden geconfronteerd.

De globalisering tendens bij Unilever leidde ertoe dat er steeds minder lokaal onderzoek in Nederland werd uitgevoerd. De onderzoeken werden geïnitieerd vanuit centrale coördinatiepunten in Hamburg, Londen, Rome en Parijs. Research International conformeerde zich aan deze ontwikkeling.
Gemotiveerde lokale senior Research International medewerkers (Account Director niveau) stonden zodoende buitenspel en hiervoor in de plaats kwamen junior medewerkers (Research Executive niveau) in bovengenoemde steden. Voor de internationale producten van Research International vond de coördinatie plaats vanuit Londen. Veelal uitgevoerd door in onderzoeksgroepen die under-staffed waren en derhalve niet de service en expertise boden die Unilever in gedachten had. Zij reisden minder en kwamen vaak net iets te kort als het ging om de specifieke marktkennis.

Wel moet gezegd worden dat London in de pitch situatie door inzet van goeroes (Julian Bond/Rory Morgan) Unilever in eerste instantie wel voor Research International deed kiezen. Maar nadat de goeroes de  projecten verkocht had ging het fout in de verdere uitwerking.
Bekend zijn de vervanging van Microtest (Research International) door Bases (Bases) en van Publitest (Research International) door Link (Millward Brown)  bij Unilever.

 TOT SLOT

Tot slot willen wij nogmaals de resultaten van het Imago onderzoek van Motivaction uit 1998 en 2002 in herinnering brengen (Zie Voorpagina). Hoewel vergelijkbaar onderzoek uit het groot aantal eerdere jaren ontbreekt ben ik ervan overtuigd dat dergelijke goede resultaten zich absoluut niet beperken tot de periode 1998-2002.
Hierbij mijn verklaring vanuit een historisch perspectief.
Unilever stond aan de basis van een groep onderzoekers en enquêtrices die voor Unilever hadden gekozen en, in vast dienstverband, vele jaren achtereen voor Socmar/IHO werkzaam waren. Werken voor Unilever betekende dat er hoge eisen gesteld werden aan de professionaliteit van medewerkers. Het betekende daarnaast dat er ruimte was voor het ontwikkelen van research technieken en voor de opleiding van medewerkers.
Toen Unilever haar belang in het marktonderzoek bedrijf afstootte, bleef zij belangrijke klant. Bij Socmar/Research International bleef de teamgeest en het professionele aspiratieniveau in de jaren van zelfstandigheid volop aanwezig in het DNA. Daarnaast groeide de noodzaak en het vermogen van Research International om zichtbaarder en commerciëler te opereren op de markt.

Research International had de policy om veel pas afgestudeerde medewerkers aan te trekken en hen een uitgebreid pakket aan coaching, training on the job en opleidingen aan te bieden. In combinatie met de groep ervaren oudere medewerkers werd er een inspirerende werkomgeving gecreëerd, waar in solidair teamverband fantastische marktonderzoek projecten werden uitgevoerd voor tevreden klanten.
De hoge waarderingscijfers uit 2002 vormen hiervan het tastbare bewijs.

Dr A.J. Olivier

-----------------------------------------------------o-----------------------------------------------------------

Bijlage 1A The expats 

 

============================================

Ex Pats from RIUK/RBL who worked at Research International Nederland

1.       Adam Phillips,

2.       David Aldridge,

3.       Don Beverley

4.       Joanne Edwards

5.       Jon Wilkinson

6.       Michael Roe

 Ex Pats who went in the opposite direction

  

1.       Anthonie van Onzenoort – Spain.

2.       Babette v.d. Kloet – South Africa – Keynia.

3.       Catharina Boersma – HongKong.

4.       Douwe Rademaker – USA – Japan – France.

5.       Ernst Koster – Nigeria.

6.       Frans Tummers – UK – France.

7.       Frank Vermonden – Brazil.

8.       Hans Lang – Brazil - Australia.

9.       Jaw Stoute – Japan.

10.     Luc Rens - USA – China – Singapore.

11.     Patrick Roozeman – RIUK.

12.     Reinier Bruijnooge - New Zealand – Australia.

13.     Xandra van der Linden – Australia.

 ============================================

Bijlage 1B : What the British Really Mean

It is well known that the British do not always say what they really mean. So, with

the growing international nature of business, the definitions below may help

people from other nations understand their British counterparts better.

What they say	What they mean
I hear what you say.	I disagree with you and do not wish to discuss it further.
With the greatest respect, but..	I think you are a fool
Not bad	Good or very good.
Quite good	A bit disappointing.
Perhaps you would like to think about.../ It would be nice if...	This is an order. Do it or be prepared to justify yourself.
Oh, by the way / incidentally..	This is the primary purpose of our discussion.
Very interesting	I don't agree / I don't believe vou.
Could we consider the options...	I don't like your idea.
I'll bear it in mind.	I will probable do nothing about it.
I will keep this definitively in mind.	I will never ever use this shxx in my entire life, not for any purpose.
I'm sure it's my fault.	It is your fault.
That is an original point / brave option to consider.	You must be crazy.
You must come for dinner sometime.	Not an invitation, just being polite.
Not entirely helpful	Completely useless
Your report was very helpful.	It was not at all what I was expecting
Perhaps you could give that some more thought.	It is a bad idea. Don't do it.

Jeff Skinner

(Not my work - received from a colleague in Holland).

         -----------------------------------------------------o----------------------------------------------------------                                     

BIJLAGE 2 : Dagboek van een brand

                                           


-----------------------------------------------------o----------------------------------------------------------

NOODBULLETIN 1




                           

                                                                        Tijdelijk pand
                                                                         Hoofdweg 24 – Capelle a/d IJssel