Het oudste marktonderzoekinstituut van Nederland (deel II ): 1955-1988 Door Janny Lok

Het oudste marktonderzoekinstituut van Nederland (deel II ):

1955-1988  Door Janny Lok.

De geschiedenis van Research lnternational begint in 1938 bij de oprichting

van het instituut voor Huishoudelijk Onderzoek (IHO), een onderdeel van het Unilever-concern.

H.Th.Vreede was de eerste directeur die tot l965 de scepter zwaaide. In het februari nummer van ONDERZOEK kwam zijn rol uitgebreid aan de orde. Daarna ontwikkelde het IHO zich tot het zelfstandige  Research lnternational Nederland (RlN), een bureau dat sinds  1986 wordt geleid door Lex Olivier (zie het december nummer 2000 van ONDERZOEK). Over de periode 1965 tot l980 sprak Janny Lok met negen direct betrokkenen Zij kwamen bijeen in de bakermat Rotterdam en Janny Lok noteerde hun lotgevallen.

1965-1975  'De blik naar buiten. De periode Cohen'

Ten tijde van de discussies over de wenselijkheid de afdeling marktonderzoek een meer commerciële koers te laten varen werkte Fred Cohen op het hoofdkantoor van Unilever. Hij kende het IHO en de heer Vreede goed, onder andere door zijn vroegere functie als hoofd marktonderzoek bij Lever's Zeep Maatschappij (LZM ). Niet zo onlogisch derhalve dat de directie hem verzocht de leiding op zich te nemen van het IHO-'nieuwe stijl'. Deze nieuwe stijl hield in de praktijk in dat de zogenaamde 'derdenmarkt' opengebroken moest worden en dat er waar mogelijk bezuinigingen moesten worden doorgevoerd. Voor wat betreft de derdenmarkt had de directie luid en duidelijk re kennen gegeven dat geen acquisitie gevoerd mocht worden bij met Unilever concurrerende ondernemingen in directe en indirecte zin. Dat betekende dat niet alleen een groot aantal productie-bedrijven geen plaats kregen op de potentiële klantenlijst, ook distributiebedrijven als Albert Heijn en dergelijke vielen door deze verbodsbepaling af.

Allemaal Topmensen

Fred Cohen begon medio 1965 aan zijn nieuwe taak. Fred Cohen: "Gemakkelijk was het zeker niet. Maar er zat een team mensen dat deze nieuwe richting zeer positief  benaderde. Frans Tummers werkte er in die tijd, ik heb een hele goede Unileverman uit Spanje kunnen terughalen en Gerie van Veldhoven heeft een aantal jaren bij ons gezeten. Tot hij benoemd werd als hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg. Ernst Koster zat er en Koos Blacquière kwam er op een gegeven moment bij. Allemaal topmensen, daar bofte ik mee. En verder had ik de mogelijkheid gekregen om als ik dat noodzakelijk vond, mensen van buiten aan te trekken. Een novum binnen Unilever. Je moest namelijk altijd eerst 'binnen' kijken of er geschikte kandidaten rondliepen. Ik wilde met name het kwalitatieve onderzoek binnen het IHO versterken en plaatste een advertentie. Daar reageerde Ton Oosterhuis op. Ik was meteen zeer onder de indruk van die man. De directie sputterde tegen (Ton had een socialistische achtergrond en was ook al wat ouder). Men vroeg zich af of dat nu wel een verstandige keuze was, maar ik wist hen te overtuigen door op te merken dat we immers hadden besloten een geheel andere richting in te slaan en dat het aannemen van een man als Ton daar naar mijn mening heel goed in paste. Men zwichtte en Ton kwam. Een gouden greep. Ton was geweldig, een enorme aanwinst. Goed in kwalitatief, maar ook goed met computers. Schreef prachtige rapporten. Ton was journalist en schreef ook kinderboeken, zoals je misschien wel weet. Het was voor de groep als geheel ook verfrissend, een man van buiten erbij.

Een reclamecampagne lag klaar om de buitenwereld te laten weren dat we voortaan niet langer exclusief voor Unilever-bedrijven werkten. Die campagne is nooit geplaatst, want tot onze verbazing hadden we vanaf de start onze handen vol. Van het uitvoeren van projecten voor interne opdrachtgevers. De hoofden marktonderzoek bij deze bedrijven kwamen behalve voor kwantitatief onderzoek ook steeds vaker voor kwalitatieve projecten bij ons en we hadden met Berry Rutten (in die tijd hoofd marktonderzoek bij van den Bergh en Jurgens) overeenstemming weten te bereiken om hun testwagens voortaan door ons te laten exploiteren. Er werd keihard gewerkt, maar de groei van de derdenmarkt verliep hierdoor aanzienlijk trager dan we graag hadden gezien.

Ja, en dan die kostenbesparingen. Om een zo hoog mogelijke kwaliteit te kunnen garanderen had de heer Vreede een tiental enquêtrices een vast dienstverband aangenomen. Deze dames waren continu bezig met enquêteren en controleren van het consumenten panel. Een uitstekend, maar zeer kostbaar systeem. Een van mijn eerste en grootste bezuinigingsmaatregelen bestond er uit dit systeem te vervangen door een parttime werkend corps van enquêtrices. Dat was een pijnlijke, lastige en zeer tijdrovende operatie.

Van de bureaubemanning die ik bij mijn komst aantrof, heb ik niemand hoeven ontslaan, behalve de secretaresse van de heer Vreede. Daar kon ik absoluut niet mee opschieten. Voor haar in de plaats kwam Magda Hoebe, die op het hoofdkantoor werkte. Dat is iemand waar.je elke oorlog mee kunt winnen, daar heb ik bijzonder plezierig mee samengewerkt. Zij werd directie-secretaresse maar ze nam ook al snel allerlei personeelstaken van mij over. In dit verband wil ik graag ook even Harry van Breemen noemen. Hem heb ik in 1968 gevraagd de verantwoordelijkheid voor de financiën op zich te nemen. Hij begon aan die taak op 1 januari 1969. Die man heeft zich niet alleen voortreflelijk van z'n taak gekweten, maar heeft inmiddels ook een opmerkelijke carrière gemaakt. Hij is nu financieel directeur van Research lnternational Nederland.',

We maakten er nooit een show van.

De deelnemers aan het groepsgesprek typeren deze periode als: "De blik naar buiten". Meer 'specifiek: 'De overgang ging geleidelijk. Je kunt natuurlijk ook niet een drastische ommezwaai verwachten als de crew praktisch gelijk blijft". Er kwamen op den duur leuke nieuwe klanten binnen. Ik herinner me Molnlycke, de Nederlandse Spoorwegen, Philips. Dat maakte het wel anders dan het was"; 'Als ik aan die tijd terugdenk vind ik wel dat Fred Cohen een lastige taak had. Hij moest veel en mocht weinig. Zijn mandaat was zoiets als een blind paard vragen harder gaan lopen".

"Een belangrijke verandering vond ik dat we meer contract kregen met andere bureaus, met concurrenten dus. Ik heb de beste herinneringen aan de voetbalwedstrijden die we jaarlijks tegen Interact (het huidige GfK Nederland B.V. te Dongen, JNL) speelden.

In deze periode hebben we ook voor het eerst concurrenten uitgenodigd als we een feestje hadden. We traden duidelijk iets meer naar buiten met de producten die we in de loop der jaren hadden ontwikkeld. We hadden een heel arsenaal, alleen geen klant wist dat. We maakten er nooit een show van. Wij hadden bijvoorbeeld al een psychometer in de jaren vijftig. maar we verzuimden het aan de markt mee te dele. Dat werd langzaam maar zeker anders". Degenen onder de discussianten die in deze periode onderzoek inkochten voor de Unilever-dochters waar ze werkten, merken in dit verband op dat Fred Cohen hen als 'echte klanten' behandelde ("Fred vroeg me op een gegeven moment of ik met hem ging lunchen, mijn oren vielen bijna van mijn hoofd. Dat was ongekend. Fred Cohen vond dat bij een nieuwe koers ook een nieuwe naam hoorde. Hij besloot een prijsvraag onder het personeel uit te schrijven, die gewonnen werd door de statisticus van het instituut (Wim Malta). Die stelde SOCMAR voor (Social and Marketing Research). Op 1 januari 1971 werd deze naam officieel in gebruik genomen. Als rechtspersoonlijkheid werd aanvankelijk gekozen voor de NV-vorm. Later vond een omzetting naar een BV plaats. Voor contacten met het panel en het testcentrum werd besloten de naam IHO te handhaven.

Als ik Fred vraag zijn functioneren te beoordelen, zegt hij: "lk heb verreweg de meeste tijd besteed aan het managen van het instituut. Ik deed zelfweinig onderzoek. Misschien wel te weinig, maar ik vond het belangrijker om de mensen te motiveren en te overtuigen van het belang er met z’n allen een succes van te maken. Niet scoren voor jezelf, maar scoren ter meerdere glorie van het hele bedrijf. Veel mensen waren niet gewend klantgericht te denken en de begeleiding van dat proces heb ik naast noodzakelijk ook bijzonder leuk gevonden."

Langzaam maar zeker kreeg men grip op de derdenmarkt. En toen - in 1974 - werd Fred Cohen ernstig en langdurig ziek. Na zijn herstel werd hem door zijn arts geadviseerd een minder stressgevoelige baan te nemen.

Dat werd secretaris van de directie van Unilever-Nederlands. Terug naar het Hoofdkantoor dus. Op 1 december 1975 nam Fred afscheid van Socmar. Frans Tummers werd zijn opvolger. Fred over deze periode: "Ik wist dat ik maar beter naar mijn arts kon luisteren. Ik was eerlijk gezegd ook wel een beetje uitgekeken op die functie. Had het tien jaar gedaan inmiddels. Maar mijn beslissing niet terug te gaan heeft  zeker ook te maken met het feit dat Frans Tummers mijn opvolger werd. Frans werkte al bij Socmar, zat in 1974 bij RBL (Research Bureau Limited, de naam van het Engelse 'Socmar' in die tijd, JNL) en deed het daar uitstekend. Ik vond het de ideale man om leiding te gaan geven aan Socmar. En last but nor least: de nieuwe functie die mij werd aangeboden leek mij erg interessant."

Samen blikken we terug. Dan zegt Fred: "Ik zou zo graag tot stand hebben willen brengen dat we als Socmar nog wat losser van Unilever waren komen te staan. Vooral in zaken als honorering en het financieel stimuleren van mensen. We zaten muurvast aan het Unilever salariëring systeem.

Mensen voor een individuele prestatie belonen in financiële zin was absoluut onmogelijk. Dat heb ik vaak als een handicap gevoeld. Vergeet niet dat er in die jaren allerlei marktonderzoekbureaus werden opgericht. En daar was dat allermaal wel mogelijk, ik keek daar soms wel met jaloezie naar.

In de tien jaar dat Fred Cohen leiding gaf aan het instituut is de omzet sterk gestegen. De winstcijfers tonen daarentegen een zeer wisselend verloop. Ongeveer een vijfde van de gemiddelde omzet over die periode gerealiseerd uit de derdenmarkt.

1972 -1972 Rotterdam, Centrum van Europa, ofwel “de periode Eileen Cole”.

Ter wille van de chronologie even een uitstapje buiten de grenzen van ons land. Binnen het Unileverconcern groeide inmiddels sterk de behoefte aan internationaal vergelijkbaar marktonderzoek. De concerndirectie besloot dat er een overkoepelende Internationale organisatie moest komen met niet alleen adviserende, maar vooral ook uitvoerende taken. In 1972 werden de directeuren van de vier belangrijkste Unilever-onderzoekbureaus in Europa uitgenodigd naar Londen te komen om hierover te worden geïnformeerd. Het ging om Socmar (Nederland), IVE (Duitsland), Seced (Frankrijk), SUMA (België)  en vanzelfsprekend RBL (UK).

Tijdens die bijeenkomst werd hun medegedeeld dat (en waarom) er een internationale manager zou worden aangesteld en dat deze persoon hiërarchisch gezien hun baas zou worden. Het werd Eileen Cole, tot dat moment directeur van RBL in Londen.

Tussen Nederland en Engeland - in 1929 de 'stichtingslanden' van het Unilever concern - bestond vanaf het begin een bepaalde mate van (gezonde) rivaliteit. In dit geval bestond die er uit dat wanneer de nieuw gekozen manager uit Engeland/Londen kwam, het vestigingsland van de nieuwe overkoepelende organisatie Nederland/Rotterdam behoorde te zijn.

Verder speelde het argument dat Rotterdam voor de andere Europese vestigingen gemakkelijker te bereiken was dan Londen ook een rol in de keuze van de vestigingsplaats. En zo werd Rotterdam het 'Centrum van Europa' en arriveerde Eileen Cole in december I972, vergezeld van twee van haar medewerkers, als de superbaas van het Unilever marktonderzoek in Rotterdam.

Fred Cohen hierover: "Dat gebeurde in mijn tijd. Wij kregen onze superbaas in huis Maar ze was bijzonder aardig en zeer deskundig, dus dat viel allemaal wel mee.

Bij onze mensen heerste aanvankelijk wel een beetje het gevoel van: “hè, moet dat nou”, een Engelse baas en dan nog wel een vrouw!, Maar dat ging snel over. Ze kwam met haar

secretaresse en een collega-onderzoeker. Beiden hele aardige mensen, die ontzettend hun best deden zich aan te passen aan de Nederlandse verhoudingen. Eileen zelf was natuurlijk heel veel op reis. Behalve de vier grote instituten, waren er ook nog zes kleinere. Gevestigd in Denemarken, Zweden, Spanje, Portugal, Italië en Oostenrijk. Eileen wilde dat de directies van al deze bedrijven en bedrijfjes in staat waren om succesvol te opereren op de derdenmarkt. In haar ogen voldeden de directies van de instituten in Duitsland en Frankrijk niet aan deze eis. In no time had ze deze personen vervangen. Ze wist precies wat ze wilde."

Een steengoede tante

Er kwam ook een naam voor deze overkoepelende club: European Market Research Group (EMRC). Jaren later werd deze naam gewijzigd in  Research International.

De vier grote instituten ontmoeten elkaar eens per kwartaal. Er werd bij die gelegenheden niet alleen aandacht besteed aan organisatorische zaken en werkprocedures, maar vooral ook aan hc uitwisselen van kennis omtrent onderzoekmethoden en technieken. Nieuw ontwikkelde producten werden daar gepresenteerd en aan alle betreffende landen ter beschikking gesteld.

Eens per jaar kwamen de kleinere instituten erbij. Cohen: "Ik heb het ervaren als een verrijking. En het leek ook een goed marketingverhaal te zijn. Klanten waren behoorlijk onder de indruk van deze internationale samenwerking. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat we heel wat kinderziektes hebben moeten meemaken, voordat de vergelijkbaarheid van de verschillende nationale gegevens redelijk probleemloos verliep. "

Fred Cohen, is duidelijk een fan van Eileen Cole: "Ik heb vanaf dag een in mijn functie als directeur van Socmar aan Eileen gerapporteerd. Het was een steengoede tante. Als zij er niet was geweest, hadden wij hier vandaag echt niet met elkaar aan tafel gezeten. Dan was er allang geen Socmar meer geweest. Ze moest dat Europese verhaal helemaal alleen doen. De verliezen liepen in de miljoenen.

Overal mooie omzetten, maar winst, ho maar. Ze wist te saneren, zonder te demotiveren. Medio 1977 ging Eileen Cole met haar crew terug naar Engeland. Het aantal Unilever onderzoekinstituten had zich in de vijf jaar dat Eileen Cole de scepter zwaaide behoorlijk uitgebreid en de groei was niet beperkt gebleven tot Europa. Rotterdam mocht dan wel een geschikte plek zijn als centrum van Europa, maar miste, aldus de directie van het Unilever-concern, de allure van 'centrum van de wereld'. Dit epitheton paste beter bij Londen. De constructie (een overkoepelende organisatie waaraan alle landen-instituten verantwoording schuldig waren) bleef ongewijzigd. Eileen Cole bleef tot haar pensionering in 1985, maar nu opererend vanuit Londen, de 'superbaas' van de Unilever-marktonderzoek organisatie worldwide. Bij de verkoop van 'haar' organisatie – een jaar later - is zij niet meer betrokken geweest.

1975 - 1986: De doorbraak

Frans Tummers begon in 1975 aan zijn nieuwe functie als leider van Socmar en dat heeft men geweten. De langdurige afwezigheid van Fred Cohen (vanaf zijn ziekte in 1974) had het instituut geen goed gedaan. Er werd nog steeds goed werk afgeleverd, maar het instituut dobberde wat stuurloos rond en de aandacht voor zaken als winstgevendheid liet nogal te wensen over. De derdenmarkt kon ook wel een nieuwe impuls verdragen. Frans: "lk trof een bureau aan met veel potentie en weinig structuur. Ik riep de mensen bij elkaar en vertelde hun dat ik er zeker van was minder van marktonderzoek af te weten dan zij, maar dat ik wel iets begreep van organiseren en verkopen en dat ik van plan was daar dan ook maar mijn aandacht op te richten. Maar alleen met hun volledige support. Het was een prima club. Ze hebben het niet gemakkelijk met me gehad, maar de sfeer was er een van volstrekte openheid en loyaliteit. Ik heb een team gevormd samen met Ernst Koster en Ton Oosterhuis en we hebben vervolgens het hele bureau ondersteboven gekeerd.

Iedereen werkte keihard. We trokken een aantal nieuwe mensen aan. Ik denk bijvoorbeeld aan Hans Lang, Loet Magnin en Paul Schweitzer.

We zijn van de Coolsingel terug gegaan naar het Vasteland. Daardoor zat heel Socmar weer bij elkaar. Die verhuizing was overigens niet alleen daarom een goede move. Tegenover ons pand was de Jungle Bar en daar smeedden we al onze snode plannen! Centraal stond: ondernemer worden, winst maken. En als ik dat nu zo allemaal vertel dan moet ik vooral denken aan mensen zoals Gretha van der Pas. Iemand die op elk moment klaar stond, pakken ponskaarten verwerkte, daar prachtige tabellen uit toverde, die dan nog van alle kanten klopten ook. We kochten al snel een elektronische sorteermachine om het haar en haar afdeling wat gemakkelijker te maken. De rapporten zagen er niet uit. En dat is toch je belangrijkste visitekaartje. We kochten een heel duur en chic kopieerapparaat, waardoor we de rapporten een facelift konden geven. En last but not least: we gingen zeer actief de derdenmarkt op.

Daar was een zo breed mogelijk pakket aan producten voor nodig. Daar moesten we dus voor zorgen. Sommige van onze Unilever-klanten beweerden dat  Marktonderzoekbureau Interview  een hele goede Omnibusservice had, waar ze graag in participeerden. Zoiets hadden wij niet. Dus gingen wij op bezoek bij Interview, sloten een deal en participeerden voortaan in hun weekomnibus (1.000 waarnemingen). Konden we tenminste niet meer uitgespeeld worden door die Unilever-boys. Het was een fantastische tijd. Met z'n allen er keihard tegenaan, dat was de mentaliteit en daar deed iedereen aan mee."

Deze doorbraakperiode wordt ook gekenmerkt door een komen en gaan van directeuren. Frans Tummers vertrok in 1977 naar de Parijse vestiging. Berry Rutten volgde hem op en ging vervolgens (in 1979) naar de HES in Rotterdam. Daarna werd het roer een aantal jaren op voortreffelijke wijze vast-

gehouden door respectievelijk Michael Roe en Jon Wilkinson. Onder het bewind van Jon Wilkinson vond in 1986 de verkoop van de gehele Unilever-marktonderzoekorganisatie aan de Ogilvy Group Inc. New York plaats.

Een heftig huwelijk

Het verhaal over de geschiedenis van het oudste marktonderzoekbureau van Nederland is niet compleet zonder stil te staan bij de overname van Anjo Schreuder B.V. uit Amsterdam. Dat gebeurde in 1977, tijdens het directeurschap van Frans Tummers. Frans: "Paul Schweitzer, een meester in kwalitatief onderzoek ging weg, de reclamewereld in. Ton Oosterhuis kon de kwalitatieve kar niet alleen trekken en ik zocht dus naar uitbreiding, die een beetje anders moest zijn, een beetje glamour moest hebben. Zoiets kon dus alleen maar uit Amsterdam komen. Amsterdam stond in het wereldje bekend om zijn grootse recepties en uitheemse catering. Als we dat zouden kunnen combineren met een uitstekende onderzoeker, dan zou dat een goede move zijn. En zo kwam ik in contact met Anjo Schreuder. Het was ook voor haar een goed moment, want ze stond voor de keus: neem ik er een projectleider bij of ga ik aansluiting zoeken bij een bestaand instituut. Het contact leidde tot een aantal spannende en langdurige onderhandeling sessies in Amsterdam, waarbij gegeten en vooral gedronken werd. En dan moest ik daarna nog terug naar Krimpen. We kwamen uiteindelijk tot een akkoord, sloten een deal voor drie jaar. En toen kwam ik de Unilever cultuur tegen. Er werd mij gezegd: 'Frans, of wij nu Philips of mevrouw Schreuder acquireren, dat maakt absoluut niets uit. Je zult door alle procedures heen moeten.' Overleg met de centrale ondernemingsraad, alles moest volgens het boekje. Anjo had vanaf het allereerste begin grote moeite met de Unilever cultuur en dat werd er niet beter op toen ze merkte dat ze met allerlei administratieve rompslomp te maken kreeg.

Doorberekenen van overheads vond ze onzinnig en onterecht en toen duidelijk werd dat ze haar - zwart betaalde - glazenwasser op moest zeggen was de boot helemaal aan. En net toen alles een beetje in een wat rustiger vaarwater begon te komen, kwam ik met mijn mededeling dat ik naar Parijs ging. Ze was woedend, voelde zich door mij verraden. Maar ja, het was niet anders. Ik zou deze periode zo willen samenvatten: het was een kortstondig, heftig en hartstochtelijk huwelijk!"

De vrouw van één miljoen

Van de drie jaar die contractueel met Anjo waren vastgelegd was er nog niet eens één om. Berry Rutten, opvolger van Frans Tummers over het vervolg: 'Anjo was natuurlijk een fantastisch onderzoeker. Het liep allemaal als een trein. Ik weet nog goed dat ze op een gegeven moment een miljoen omzet had gedraaid. Moet je je even voorstellen: Praktisch in haar eentje en in die tijd. Iedereen vond het geweldig. We noemden haar 'de vrouw van één miljoen' en we bouwden een feestje. Maar het mentaliteitsverschil bleef en ik heb daar natuurlijk ook behoorlijk mee te maken gekregen. Toen de termijn van drie jaar om was, heeft ze het contract niet verlengd. Tijdens het bewind van Michael Roe is (in 1980) de samenwerking beëindigd. Michael belde mij - ik zat toen bij de HES - met de vraag een opvolger voor Anjo te zoeken. Als een headhunter heb ik toen gesprekken gevoerd met naar mijn mening in aanmerking komende kandidaten (onder andere met mij, waarop ik heel beleefd 'nee' zei, JNL). Uit mijn kandidatenlijstje heeft Michael toen Robert Petrescu benoemd." Robert heeft de kwalitatieve afdeling in Amsterdam tien jaar lang (van 1980 tot 1990) geleid. Daarna verliet hij het instituut (inmiddels Research International Nederland geheten) om met Anjo Schreuder in maatschapsverband een bureau voor kwalitatief marktonderzoek te beginnen. Voor Lex Olivier, directeur van RIN, is dit de directe aanleiding geweest de deuren van de Amsterdamse vestiging van het bedrijf te sluiten.

1986: Unilever verkoop de marktonderzoekdiscipline aan de Ogilvy Group Inc., New York

Misschien hadden ze het kunnen zien aankomen, misschien ook niet. Unilever had het reclamebureau Lintas en een aantal andere zelfstandig opererende afdelingen in de loop der jaren al van de hand gedaan. Dit had de ogen van de gespreksdeelnemers niet geopend. In 1986 gebeurde wat niemand voor mogelijk had gehouden: Unilever besluit de marktonderzoek activiteit af te stoten.

Op 27 juni 1986 schrijft Jon 'Wilkinson, op dat moment directeur van Socmar, een brief aan alle (oud-) medewerkers van het instituut. Daarin staat onder andere: 'Unilever en de Ogilvy Group Inc. New York voeren besprekingen over een mogelijke overname door de Ogilvy Group van Unilevers marktonderzoekbureaus, die behoren tot haar Research International organisatie. In Nederland maakt Socmar hier deel van uit. De besprekingen zijn thans in een stadium waarin mag worden aangenomen dat overeenstemming kan worden bereikt. Gelijkwaardigheid van arbeidsvoorwaarden wordt gewaarborgd. Wij staan voor een uitdagende toekomst.' Wim Dik, in 1986 voorzitter van de directie van Unilever Nederland, verzekert iedereen er van "dat het marktonderzoek binnen de nieuwe eigenaarsstructuur als een afzonderlijke tak van bedrijvigheid, naast de traditionele reclame-activiteiten van de Ogilvy Group, zal blijven voortbestaan."

De deelnemers aan het groepsgesprek hebben destijds heel verschillend gereageerd op het bericht. Sommigen zagen nieuwe kansen en mogelijkheden: "Los van Unilever, dat is toch eigenlijk wat we in ons hart graag wilden. Voor bepaalde interessante bedrijven bleven we toch altijd 'dat Unilever-bureau"'; "Ik heb het niet als iets naars ervaren. Het leek me wel een aardig avontuur en ik had meteen het idee dat het wel eens mooie klanten op zou kunnen leveren. Ik dacht ook: de tijd van verzekerd zijn van de wieg tot aan het graf is voorbij, misschien maar beter ook"; "lk vond het fantastisch. Want laten we wel wezen, zo

gemakkelijk waren die Unilever-klanten vaak niet. Om maar geen andere woorden te gebruiken. Veel eisen en weinig betalen".

Anderen hadden het er moeilijk mee: "Ik vond het heel erg. Je bent toch een Unilevermens. En nu was het ineens geen Unilever meer. Het werd ons ook zomaar pats boem meegedeeld. Ik vond mijzelf toen al te oud om te gaan solliciteren, maar als ik jonger was geweest had ik dat waarschijnlijk wel gedaan"; "In 1986 hoefde ik nog maar enkele jaren tot mijn pensioen. Die wilde ik niet bij een andere eigenaar uitdienen. Ik wilde geen risico’s lopen. Unilever was een hele goede werkgever, bood nogal wat faciliteiten. Weet je dat we zelfs een 'Vereniging tot steun bij ziekte' hadden? Koos Blacquière en Harry van Breemen hebben zich toen sterk gemaakt om een hele goede vut-regeling op te stellen. Volgens de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals ze bij Unilever golden. Daar heb ik toen gebruik van gemaakt."

Als ik vraag aan degenen die op hun post zijn gebleven hoe ze nu aankijken tegen dar turbulente jaar 1986, dan blijkt dat de verkoop geen radicale koerswijzigingen tot gevolg heeft gehad. Nog meer op de kosten letten natuurlijk,  dat wel, maar die boodschap hadden we van Unilever ook al vaak ontvangen" en "De derdenmarkt nam daarna wel sneller toe Het nam kennelijk voor sommige bedrijven toch een barrière weg.

In 1989 kocht Sir Martin Sorell, destijds de financiële man van het reclameconcern Saatchi en Saatchi, het bedrijf WPP ('Wire and Plastic Products, een bedrijf dat onder meer winkelwagentjes maakt voor supermarkten) als vehikel, de totale Ogilvy Group Inc. New York. En zo kwam Research International in handen van een man die kennelijk veel ziet in het kopen van marktonderzoek instituten. Want hij bezit ook Millward Brown en BMRM-International.

CV Deelnemers aan het interview. Opgetekend door Janny LOK naar aanleiding van haar interviews over Research International Nederland

Koos Blacquière:

lk ben op 1 september 1955 begonnen bij de heer Vreede, als assistent van het hoofd van de tabulatieafdeling. Het hoofd was Bob Daamen. Die was trouwens in alles de rechterhand van Vreede. Na uitstapies op het hoofdkantoor en Calvé de Betuwe, ging ik - en nu voorgoed - in 1973 als groepsleider naar Socmar, waar Fred Cohen in die tijd de scepter zwaaide. lk ben nu hoofd van een van de zes Business Units van Research International Nederland en maak als zodanig deel uit van het Management Team."

Bob Daamen:

lk ben in 1947 bij de heer Vreede begonnen als tabulator. Heb vervolgens allerlei baantjes en functies gehad en werd daarna chef tabulator. lk ben ruim 14 jaar bij Vreede gebleven. In 1961 kreeg ik een aanbod om bij Lever's Zeep Maatschappij (LZM) als marktonderzoeker te komen werken. Vanaf dat moment werd mijn positie die van een - hopelijk gewaardeerde - klant. lk heb met name veel producttests bij de heer Vreede uitbesteed. lk ben bij LZM gebleven tot mijn pensioen."

Magda Hoebe: "lk ben in 1952 begonnen op de secretaressekamer van het Unilever Hoofdkantoor. Tijdens het directeurschap van Fred Cohen ben ik overgeplaatst naar marktonderzoek. Daar was een vacature, die mij wel wat leek. lk ben achtereenvolgens directiesecretaresse geweest van Fred Cohen, Frans Tummers, Berry Rutten, Michael Roe, Jon Wilkinson en Lex Olivier. lk zou een boek kunnen schrijven over stijlen van leiderschap. in 1992 ben ik met pensioen gegaan."

Guus Kors: "lk ben in 1963 door de heer Vreede aangenomen als assistent-projectleider. Daarvoor werkte ik al bij Unilever. lk heb me onder andere vijftien jaar met African and Eastern Trading Co. bemoeid. lk wist niets van marktonderzoek, maar het leek me wel een interessant vak, zeker voor een nieuwsgierig mens als ik. lk was eigenlijk een soort manusje van alles, pakte aan wat nodig was voor het uitvoeren van de projecten. Mijn eindfunctie was hoofd van de afdeling Research Control. Toen het marktonderzoek van Unilever verkocht werd aan Ogilvy heb ik gebruik gemaakt van een afvloeiingsregeling.

Gretha van der Pas:

lk ben op 1 september 1964 begonnen. Werd meteen op de afdeling tabulatie geplaatst, als aankomend tabulatrice. Niet zo gek, want rekenen en alles wat daarmee te maken heeft, is mijn passie. Toen ik begon, tabuleerden we nog met de hand. De vragenlijsten splitsten we in twee stapels: een stapel met voorkeur voor X en een stapel met voorkeur voor Y. Dan turfden we per stapeI de codes 'redenen van voorkeur'. Positieve reacties codeerden we met een groen potlood, negatieve verhalen werden met rood aangegeven. Voor het percenteren gebruikten we een percenteerboek. Later kwam er een electronische sorteermachine en nog veel later was daar ineens de computer. ln 1969 ben ik assistent-chef tabulatie geworden en in 1976 kreeg ik de leiding over de verwerkingsafdeling.
Berry Rutten:

lk kwam in 1975 als senior projectleider bij Socmar. Dat noemden ze toen account director. Frans Tummers was op dat moment directeur. ln1977 ging Frans naar Frankrijk, naar het zusterbedrijf van Socmar aldaar. lk ben hem toen opgevolgd. Mijn functie heette officieel: Voorzitter van de Directie van Socmar, herinner ik me nog. Tijdens mijn functies als hoofd marktonderzoek bij van den Bergh en Jurgens en marketing manager bij lglo heb ik veel onderzoek uitbesteed bil het Unilever-marktonderzoekinstituut, maar daarnaast ook veel 'buiten de deur' ingekocht. lk ken het bedrijf dus als medewerker en als klant. In 1979 heb ik de overstap gemaakt naar de HES in Rotterdam. Daar heb ik als hoofd van de commercieel-economische afdeling tot het jaar 1995 geprobeerd economie studenten iets te leren over marktonderzoek en marketing."

Ton Satijn:

lk kwam op 15 augustus 1963 bij IHO, als chef buitendienst. lk was onder andere verantwoordelijk voor het consumentenpanel. lk ben 23 jaar gebleven. Heb het panel in die tijd uitgebouwd tot 12.000 personen. lk vond het werk heel leuk. We deden veel aan panelonderhoud, verversing etc. lk had de beschikking over een team van enquêtrices, die de panelleden bezochten en controleerden. Voor ik bij Vreede kwam heb ik op de reclameafdeling van Unilever gewerkt. Toen Ogilvy in beeld kwam heb ik, net als Guus Kors, gebruik gemaakt van een afvloeiingsregeling

Frans Tummers:

lk begon bij Socmar in de periode dat onder anderen Gerie van Veldhoven en Ton Oosterhuis daar zaten. Dat waren mooie tijden. lk was in feite trainee, maar Fred Cohen vroeg of ik wat langer wilde blijven. Daar heb ik ja tegen gezegd, op voorwaarde dat ik daarna eenjaar naar RBL (Research Bureau Limited; het Engelse zusterbedrijf van Socmar) mocht. Dat is ook gebeurd. Eileen Cole vroeg mij in 1975 - ik zat toen nog in Engeland - of ik Fred Cohen wilde opvolgen. Dat heb ik gedaan, tot ik in 1977 de overstap maakte naar Parijs. lk ben nu Voorzitter van de Directie van Unilever Nederland."